Augmentez vos marges, pas vos prix.

Face aux droits de douane, les détaillants en ameublement font souvent la même chose. Il existe une meilleure voie.

Sur presque tous les continents, les détaillants en ameublement sont confrontés au même calcul: les coûts de revient augmentent et il faut nécessairement faire des compromis. Aux États-Unis, les droits de douane imposés en vertu des articles 301 et 232, qui s’ajoutent aux droits d’importation de base, ont fait grimper le coût de revient d’un seul sofa importé à plus de 30 à 35 % de son prix de base, selon la Home Furnishings Association.

Au Canada, les négociations commerciales difficiles, les droits de douane et la hausse du prix du carburant accentuent les mêmes pressions sur l’approvisionnement transfrontalier. En Australie, le problème ne vient pas d’un barème douanier : les perturbations du transport maritime en mer Rouge et dans le canal de Suez ont fait augmenter de plus de 40 % en un an les tarifs de fret entre la Chine et l’Australie. Des analystes estiment que les répercussions sur le bénéfice avant impôts d’un grand détaillant pourraient atteindre 7 %.

Les causes diffèrent, mais le résultat est le même : dans une industrie qui fonctionne depuis toujours avec des marges extrêmement minces, la hausse des coûts impose un choix. Faut-il transférer les coûts aux client(e)s, les absorber ou trouver une autre façon de protéger les résultats financiers ?

Dans l’ensemble de l’industrie, la plupart des détaillants optent pour une combinaison de ces 3 solutions. Toutefois, l’ordre dans lequel ils y ont recours en dit long sur la rigueur et la durabilité de leur stratégie en termes de marge.

Les stratégies privilégiées de l’industrie 

4 approches reviennent constamment, quel que soit le marché où s’exercent les pressions.

1- Des ajustements de prix ciblés plutôt que généralisés

Au lieu de revoir les prix de l’ensemble de leur offre, la plupart des détaillants ne les augmentent que lorsque la hausse des coûts est réelle et inévitable. IKEA, un détaillant mondial présent dans plus de 60 marchés, a augmenté ses prix uniquement aux États-Unis après l’entrée en vigueur des droits de douane, tout en maintenant ses prix ailleurs. Lovesac, fabricant et détaillant de sofas personnalisables, a adopté une stratégie en quatre étapes pour composer avec les droits de douane. Les augmentations de prix n’arrivent qu’en troisième position, après les négociations avec les fournisseurs et la diversification de la chaîne d’approvisionnement, et seulement dans les catégories où l’analyse comparative de la concurrence laisse une marge de manœuvre. Pendant des mois, Walmart a insisté sur le fait qu’elle maintenait ses prix. L’entreprise a ensuite annoncé des augmentations sur plus de 4 200 articles, notamment des meubles, lorsqu’elle a jugé qu’elle ne pouvait plus absorber l’ampleur des droits de douane.

2- Une réduction ciblée de l’assortiment

Aux États-Unis, un récent sondage de la British Standards Institution (BSI) révèle qu’environ le quart des entreprises prévoient réduire leur gamme de produits au cours des six prochains mois. Cette logique ne se limite pas à un seul pays : moins d’UGS (SKU) signifie des relations avec moins de fournisseurs, moins d’expéditions à classifier et à assujettir aux droits de douane, et moins de complexité à gérer, quelle que soit la source de la pression sur les coûts. Les droits de douane imposés, retirés puis rétablis aux États-Unis ont également créé un véritable cauchemar administratif pour les détaillants. Ceux-ci doivent fournir des preuves de l’origine des produits afin d’être admissibles à d’éventuels remboursements de droits déjà acquittés, lorsque les tribunaux déclarent ces droits invalides.

3- L’évaluation des activités de la chaîne d’approvisionnement

Les détaillants calculent le véritable coût de revient, non seulement le taux douanier annoncé, puis déplacent leur production en conséquence. Bob’s Discount Furniture affirme ne plus s’approvisionner en Chine. Lovesac transfère pour sa part une partie de sa production vers le Vietnam, la Malaisie et l’Indonésie, bien que les droits imposés à ces pays aient eux aussi « pratiquement doublé », selon Mary Fox, de Lovesac. Dans certaines catégories, IKEA adopte l’approche inverse en rapprochant la fabrication de ses principaux marchés afin de réduire directement les frais de transport. En Australie, où la pression provient davantage du coût du fret que des droits de douane, les détaillants modifient les itinéraires et le calendrier de leurs expéditions pour contourner les perturbations en mer Rouge, plutôt que d’absorber la totalité de la hausse des tarifs. Il n’existe pas de stratégie universelle. Il faut plutôt appliquer la même rigueur au facteur d’augmentation de coût propre à chaque marché.

4- La collaboration avec les fournisseurs 

C’est dans ce domaine que l’on observe certaines des solutions les plus créatives pour protéger les marges. Bob’s Discount Furniture, qui vend exclusivement des produits de marque privée, mise sur ses relations directes avec ses fournisseurs pour « trouver des solutions et compenser les coûts », selon son chef de l’exploitation, Ramesh Murthy. La toute première étape de la stratégie de Lovesac ne portait, quant à elle,  ni sur l’approvisionnement ni sur les prix. Elle consistait à renégocier les modalités avec ses fournisseurs de longue date.

Les augmentations de prix : un dernier recours

Personne n’a exprimé l’instinct fondamental de l’industrie plus clairement que Mike Walsh, président et chef de la direction du Groupe LFL, qui exploite Léon et The Brick. Lors d’une entrevue accordée à BNN Bloomberg au sujet des conséquences de l’impasse dans les négociations commerciales entre le Canada et les États-Unis, M. Walsh a décrit la stratégie élaborée par son entreprise durant la période tarifaire de 2025 : collaborer avec les fabricants pour réduire l’exposition aux droits de douane, suspendre temporairement les relations d’affaires avec les fournisseurs qui refusaient de participer à cet effort et ajuster l’assortiment lorsque nécessaire. L’entreprise applique de nouveau cette stratégie cette année. Toutefois, M. Walsh a clairement indiqué que les augmentations de prix ne survenaient qu’après l’épuisement de toutes les autres possibilités :

« Nous examinons absolument toutes les options avant d’en arriver à des hausses de prix généralisées. Je crois tout simplement qu’augmenter les prix est la mauvaise solution. C’est donc notre dernier recours. Notre mission consiste à demeurer entièrement concentrés sur la valeur offerte aux Canadiens, et nous ferons tout notre possible pour éviter d’augmenter les prix. » (Traduction libre)

Cette mission repose sur une situation financière solide. M. Walsh souligne le « bilan impeccable » et les importantes liquidités du Groupe LFL, mais elle témoigne également d’une grande rigueur et de priorités bien établies. Les augmentations de prix arrivent au bas de la liste, et non au sommet.

Une nouvelle stratégie: défense ou croissance ? 

La renégociation avec les fournisseurs, la diversification de l’approvisionnement et la réduction de l’assortiment visent à empêcher les marges de s’éroder davantage sous l’effet d’un choc externe. Bien qu’il s’agisse de mesures défensives solides, aucune d’entre elles ne permet à elle seule d’accroître les marges. Lorsque les pressions sur les marges s’atténueront, ce qu’elles finiront par faire, les stratégies défensives qui auront protégé les marges pendant la tempête offriront peu de possibilités supplémentaires une fois le calme revenu.

Une nouvelle stratégie pour l’industrie, présentée dans La Méthode Marge + Plus™, explique comment renverser les pressions qui compriment les marges. Alors que l’approche actuelle de l’industrie débute avec les coûts et remonte jusqu’à la transaction initiale, les méthodes proposées dans le livre commencent par la transaction elle-même et progressent à partir de celle-ci, indépendamment des décisions gouvernementales, des coûts de transport, des fournisseurs ou des négociations commerciales qui influencent le coût de revient.

Cette stratégie reconnaît également l’importance de réduire l’assortiment afin de diminuer la complexité liée aux droits de douane et à la chaîne d’approvisionnement. Elle recommande une discipline semblable : offrir moins d’UGS (SKU), mais privilégier celles qui présentent un meilleur rendement de la marge brute générée par dollar investi en stocks (GMROI).

Toutefois, le livre aborde cette tactique sous un angle différent. Un plancher de vente encombré encourage les clients à comparer les produits et ralentit leur prise de décision, qu’il y ait ou non des droits de douane. En collaborant avec un fournisseur capable de proposer un assortiment de marque privée ou une collection exclusive d’UGS (SKU), un détaillant peut éliminer durablement la comparaison directe des prix. Après tout, « lorsque Google ne le trouve pas, les clients supposent que ce doit être spécial ».

Certains détaillants sont connus pour augmenter leurs prix sans discernement, simplement parce qu’ils croient qu’il s’agit de la seule façon de préserver leurs marges. Le livre avance que de nombreux magasins n’ont pas un problème de prix, mais plutôt un problème de discipline de gestion des prix qui existait bien avant les difficultés économiques actuelles. Augmenter les prix, puis accorder des rabais en argent, ne fait pas que réduire les marges. Cela perpétue une pratique de vente qui voit l’entreprise perdre des revenus pour des raisons qui n’ont rien à voir avec la politique commerciale. Le livre présente des solutions de rechange aux rabais qui permettent tout de même de conclure la vente, tout en augmentant et en protégeant les marges.

Les détaillants avisés surveillent étroitement leurs coûts de revient et leurs dépenses d’exploitation afin de traverser cette période où les marges sont plus serrées. Ils appliquent une grande rigueur à la vérification des retours de produits, à la documentation et au traitement des réclamations pour dommages auprès des fournisseurs, à l’optimisation des itinéraires de livraison et au suivi attentif des stocks vieillissants. Ces processus bien définis, combinés à des équipes de vente engagées et bien informées, peuvent contribuer davantage à la réussite de l’entreprise que les droits de douane ou tout autre coût externe.

2 leviers auxquels aucun droit de douane ne peut toucher

Il existe une catégorie de marge qu’aucun droit de douane, supplément de fret ou accord commercial ne peut toucher : celle qui se crée lorsqu’un conseiller et un client interagissent sur le plancher de vente.

Le moment ne pourrait être mieux choisi, puisque La Méthode Marge + Plus™ affirme que la marge est « le plus souvent protégée, ou perdue dans la conversation », et non dans la stratégie de prix ou d’approvisionnement.

Un processus de vente solide — accueil, compréhension des besoins, présentation de la solution, renforcement de la valeur et conclusion — permet à tous les conseillers de raconter la même histoire, plutôt que de se lancer dans une négociation improvisée dès les premiers signes d’hésitation. Les détaillants qui ralentissent la conversation, apprennent à leurs conseillers à justifier les prix avec assurance et paient les commissions en fonction de la marge plutôt que du volume brut ont des marges qui surpassent régulièrement celles des magasins qui vendent exactement les mêmes produits aux mêmes prix. La raison est simple : moins de dollars disparaissent dans des négociations improvisées.

Les plans de protection de produits illustrent ce principe encore plus directement. La protection prolongée des meubles, des électroménagers et de la literie n’exige aucun espace sur le plancher et presque aucun investissement initial. Les détaillants conservent généralement de 50 à 60 % ou plus du prix de vente du plan avant le versement des commissions. Pourtant, les taux d’ajout des plans de protection varient énormément d’un magasin à l’autre. Le livre établit une cible rigoureuse de 30 à 45 %, tandis que les meilleurs atteignent de 80 à 90 %, uniquement grâce à la constance avec laquelle le plan est présenté. Dans un cas cité, un détaillant a exigé que chaque conseiller aborde la protection dès le début de la conversation plutôt qu’au moment de passer à la caisse. Ce simple changement du moment où le sujet était présenté a permis de doubler le taux d’ajout des plans.

Ces deux leviers présentent le même avantage dans le contexte actuel. Une équipe de vente mieux formée et un meilleur taux d’attachement des plans de protection ne dépendent ni d’un barème douanier, ni d’une hausse des frais de transport, ni des décisions qu’un gouvernement prendra au prochain trimestre. Ils sont accessibles dès maintenant, sur tous les marchés, à tous les détaillants prêts à instaurer la rigueur nécessaire.

La véritable leçon

Les droits de douane et les hausses des tarifs de fret finiront par diminuer, être déplacés ou renégociés. M. Walsh lui-même s’attend à ce que les pressions actuelles au Canada durent de 12 à 18 mois, et non indéfiniment.

Les détaillants qui n’auront joué qu’un style défensif auront protégé leurs marges jusqu’à ce que les conditions changent, puis se retrouveront exactement à leur point de départ. Ceux qui auront profité de cette même période pour instaurer une plus grande discipline de gestion de prix, mieux sélectionner leur assortiment, colmater les fuites opérationnelles, former leur équipe de vente et accroître l’ajout de plans de protection en ressortiront avec une entreprise plus forte qu’avant la crise, et ce, peu importe la politique commerciale ou l’accumulation des frais de transport qui aura provoqué la perturbation.

Voilà la véritable différence entre une stratégie défensive et une stratégie de marge tournée vers l’avenir : la première permet de tenir bon jusqu’à l’amélioration des conditions. La seconde continue de bâtir, quel que soit l’endroit dans le monde où vous vendez de l’ameublement résidentiel et peu importe ce que les prochaines manchettes annonceront au sujet de la politique commerciale.

Comme le suggère le titre de ce document, il ne suffit pas d’adopter une stratégie défensive contre les menaces externes et les guerres commerciales. Les détaillants sont plutôt invités à se concentrer sur ce qu’ils peuvent contrôler et à trouver des moyens novateurs d’augmenter leurs marges sans recourir à des hausses de prix.

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